1月12日19時30分より、中洲5丁目にあるIPホテル
2階宴会場で、博多経友会1月例会が行われました。
2010年最初の講師は
「100年企業を目指すための人づくりへの取り組み」
”ざうお”で有名な （株）ハーバーハウス 高橋和久 社長でした。
今日は知人がたくさん来ているので、上がっている、と高橋社長。
ハーバーハウスさんは、”ざうお”と、トレーナーやTシャツを
作っている会社の2つの事業で成り立っている。
ソフトバンクホークスのTシャツもハーバーハウスの商品。
建築もやっていて、ざうおの船は自社作成。
よく、「釣りのシステムが凄い、誰が考えたんですか？」と
聞かれる。スタートは、糸島の洋食レストランだ。
父がアパレルをやっていたので、ユニフォームをやっていた。
そちらが最初の事業。県の創造法という認定を受け、融資を
頂いた。それで、アパレルを中心にやっていた。
しかし、大口の客に引っ掛かり厳しい状況になった。
「これは良くない。自力でやれる仕事を」と考え、飲食を始めた。
お金がないので、近くの山で木を切ってきて作った。
アパレルは、手形等も貰うことが多く、2本の柱でやっていた。
そして、福岡へ進出することになった。福岡に出るからには、
他と違うものを、と考えていた。水車でも回せばと考えたが、
それもパッとせず。大きな水槽を作ることを思いついた。
しかし、水槽は夏になると大変。イカなどは、水温が確定しないと
すぐに死んでしまう。そのロスは大変なもの。水槽の魚を釣ると
いう考えはいいが、釣った魚を料理するのも大変。
真似するところも多いが、ほとんどがすぐに止めていく。
ざうおは、全国で16店舗ある。
八女や甘木などにも店舗展開をしていった。ピーク時は
東京の赤坂へもお店があった。お店を作るのには数億円
掛かった。しかし、上手くいかなかった。そんな時に高橋社長が
社長へ就任。また、上場も考えた。公認会計士や監査法人も
呼び、喧々諤々やっていた。しかし、この赤坂の店を閉めるしか
なくなった。また、監査法人は働かない社長を下ろそうと
クーデターまで起こした。そんな中、撤退や閉店を思い切って
行った。
その時、高橋社長は「会社は規模ではないのではないか。」と
考えた。当時40億の売り上げを、100億にすることを目指そうと
考えていた。しかし、目的はそうではないことに気付いた。
存続が一番。それもES（従業員満足）がないと、発展は無いと
考えた。では、何から始めればいいのか。最初に手掛けたのが
「アルバイトも入れた会議」を決行した。また、モニターを入れた
アンケート調査もした。会議には社長も部長も話さず、みんなで
話し合いをさせた。最初はイライラして聞いていた。
みんなで会社を変えられるのなら、と言うことで、社員が集まり
会議をした。最初は上手くいかなかったが、次第に発表内容が
良くなっていった。成果報告を話出し、会議内容も素晴らしい
ものになっていった。そして、その年には、今までの最高収益を
上げた。
高橋社長は、父親にいつも怒られていた。大学へ行くのも
怒られていた。あるとき失敗して、また怒られると思った。
しかし、「期待していたのに、何でこんな失敗をしている
んだ！」と言われた。そして「自分で考え行動するように
しろよ！」と言われた。その時に、権限委譲してくれたのだ、
と感じた。
この権限委譲が、頑張れる糧になるのではと考えた。
その経験から、社員に期待し権限委譲した方がいいのでは
ないか？と考えたのだ。そして、会議を社員に任せたところ、
上手く行ったのではないでしょうか、と高橋所長は言う。
今は、魚釣りから鶏に変えようと考えている。
北崎鶏を育てている。鶏も健康にストレスを与えないように
育てると良い鶏になる。
良い鶏を作り、魚から鶏へも展開したいと考えている。
今年は、鶏を中心とした居酒屋を出し、大きな店舗で
新たな挑戦をする。
社員への権限委譲が、会社の大きな成長に繋がったと
高橋社長は仰っていました。任せることは怖い事でも
ありますが、社員全員がやる気になった時、大きな力に
なり急成長するのでしょう。「香酢のやずや」は、
創業社長が亡くなったことにより、社員全員の結束が
高まり、急成長しました。
それと同じで、社員全員の結束が大きな力になったのでは
ないでしょうか。
